K8凯时国际官方网站·拉克（Andy Lack）在索尼参加第一次年度会议是在2003年4月，和苹果公司推出iTunes商店在同一周。掌管音乐部门的他，和音乐领域突然杀出的黑马——苹果，进行着耗时费力的谈判。接到会议通知，拉克带着最新版本的iPod和关于iTunes商店的介绍，从库比蒂诺直飞东京。在200位经理面前，他从口袋里拿出了iPod，“就是这个”，CEO出井伸之和索尼北美区总裁霍华德·斯金格（Howard Stringer）凝神看着，“随身听的大敌来了”。

　　我刚刚描述的公司是苹果吗？当然不错，但它也可以用来描述索尼。实际上，同宝丽来创始人埃德温·兰德一样，乔布斯做企业的主要榜样之一就是索尼公司的联合创始人盛田昭夫（Akio Morita）。乔布斯在苹果公司开发产品的早期也十分推崇索尼那种独特的风格和令人难忘的产品设计。

　　那么，为什么苹果在2019年雄居全球最大市值公司之一，全年净利润达553亿美元，而索尼却长久亏损，在苹果攀上1万亿美元市值的时候，它的市值只有区区700多亿美元？

　　2001年，苹果发布iPod。这是音乐领域的大变革时代，称霸随身听市场逾20年的索尼随身听（Walkman）、CD机的地位开始被动摇，越来越多的人愿意尝试收听数字音乐，而下载MP3格式的音乐随之成为其中最主要的途径。

　　1968年，索尼研发出“特丽珑”（Trinitron）显示技术。到2008年为止，索尼共卖出2.8亿台特丽珑彩电和采用该技术的电脑显示器，直到该技术被液晶和等离子技术所取代。

　　众所周知，索尼改变了人们收听和消费音乐的方式。随身听使人们可以随身携带音乐播放器并通过轻巧的耳机收听。在随身听问世之前，欣赏音乐只能借助家庭立体声系统或汽车音响系统。不过，便携式录音机已经存在了数十年，因此，从技术角度来看，随身听设备并没有多么先进。它的改进在于，取消了传统的盒式磁带录音机的录音功能和扬声器，转而配备立体声电路和立体声耳机端子。它主攻普通的年轻消费者市场，很快成为一种文化标志和社会现象。

　　就这样，Walkman雄霸个人音乐市场近四分之一世纪，直到2001年，苹果决定推出新的便携式播放器iPod。大约80%的iPod技术组件（例如内存和存储介质）由索尼集团内的多家公司生产。2004年，iPod的销量在全球范围内超过Walkman，一举成为便携式播放器的新市场领导者。这个大逆转是如何发生的？

　　在那时，索尼是一家比苹果大得多的公司，仅其电子部门就比苹果整个公司大。截至2004年12月31日，索尼电子部门的销售和运营收入为146亿美元，而在同一季度，苹果计算机公司报告了过去9年来最高的季度收入为23.5亿美元——得益于Macintosh笔记本电脑和iPod音乐播放器的强劲销售。

　　索尼无疑拥有更多的财务资源、必要的工程技术和充足的生产能力来开发和生产可以与iPod竞争的类似产品。索尼开发了无数制造技术和不同领域的专利。索尼还拥有全球四分之一的音乐版权，能够对在线音乐收取比苹果更低的费用，索尼Connect音乐商店应该可以与苹果的iTunes音乐商店比肩。

　　从理论上讲，索尼可以满足推出新一代便携式播放器的所有条件，然而，不是它而是苹果完全改变了市场。显然，苹果公司做对了许多事情。iPod的成功在于产品简便、营销前卫、iTunes整合，以及对其忠诚的Macintosh用户的依赖。苹果公司也成功说服唱片公司（包括索尼）以每首0.99美元出售正版音乐。iPod整合的端到端一体化系统——从计算机到火线、设备、软件，再到内容管理，使得索尼Walkman与它的竞争绝非简单的硬件之争。

　　可以推论，索尼一定做错了许多事情。索尼的传统策略是提供高质量、功能丰富的产品，收取溢价。然而，在数字便携式音乐播放器市场上，索尼偏离了这一策略，因为索尼提供的产品几乎没有iPod的诸多功能。这是由于索尼最初根本不愿意进入这个市场。由于索尼自身拥有大型媒体部门，因此其不想发布可能鼓励音乐和电影盗版的产品。索尼发布的便携式数字音乐播放器不支持MP3播放，并要求将歌曲首先转换为ATRAC格式。这是它最大的失误之一，即固守自己的专有格式，完全看不到在2000年之后，数字音乐全部都与文件共享有关，因而全部都是MP3格式。索尼内部的混乱也加剧了它的播放器产品的溃败，其Vaio个人计算机部门推出了竞争的产品，导致播放器陷入更大的困境。

　　也许更为关键的是行业的范式变迁——开始从硬件转向软件，以创造更好的用户体验。例如，哪怕索尼制造出其著名的Walkman系列的下一个更小、更轻便的MP3版本，也是不够的。第一款iPod不但是数字音乐播放器，而且是硬件、软件、社区和社交身份的新体验。索尼未能及时意识到这一事实，因此迟迟无法利用这一机会。“iPod＋iTunes”的模式，表明了苹果从一开始就并不只想成为一个音乐播放器制造厂商，而欲打造一个内容发布平台。一觉醒过来之后，索尼Connect也想打造类似的平台，但是要使其成为主导平台，索尼需要引入与之竞争的内容供应商到自己的平台上。换句话说，要使该平台成功，索尼不能将自己的内容凌驾于竞争对手之上：在这种情况下，为什么要拥有这个平台呢？

　　仅三年时间，索尼便停止了Connect在线商店，此后，面对iTunes，它一直无法提供全面的替代方案。

　　罗马不能一日建成，而它的衰败也是一点点发生的。Walkman不敌iPod的例子，显示多年以来索尼的管理出了一系列问题，最终导致其失去了创新能力。

　　从20世纪80年代初一直到90年代，索尼的表现优异。它是消费电子领域无可匹敌的大师，是尖端技术、精密工艺和消费者满意度的代名词。当时的人们对激动人心而人性化的未来抱有集体的热望，而索尼的功能超强、略显挑剔的电子玩意儿则是这种热望的最清晰的表达。这些玩意儿不仅包括Walkman和Trinitron。事实上，索尼制造的所有产品均具备无可匹敌的质量，热衷于保持详尽的功能，让消费者能够骄傲地拥有。

　　这些特点可说仍适用于今天的索尼产品，然而其他情况都发生了巨变。索尼仍然能够生产精美的产品，但越来越少的人对它们感到兴奋。不止一位批评人士指出，索尼当前的产品线十分拥挤和混乱，可是，为客户提供多种选择，恰恰是索尼过去成功的基础。为什么一度为索尼出色服务的战略，现在不仅失败，而且失败得如此严重？

　　变化的一部分原因是技术上的。苹果公司的iPhone型号和颜色都相当有限，但是它具有极大的可定制性（customizable）。由于大量的体验来自软件而不是硬件，所以消费者不是在使用针对他们而设计的产品（该产品是由他们自己设计的）。这种单一产品功能是如此强大，原有的即时满足的单个时刻（比如购买完美的相机、电视或电话）被数十个同样的时刻代替了。每次安装应用程序或下载内容时，用户都会获得与购买单一产品同等的情感定制体验。

　　这给出了索尼产品丧失了“酷”的一个更基本的解释：当今的消费者更在意这种情感体验，但索尼仍然只专注于产品。它被自己过去的成功所困。在20世纪80年代初，将技术以可用的方式送到客户手中构成最大的挑战，而索尼比其他任何企业都走在了前面。它具有跨越下一个技术障碍的惊人能力：生产更明亮的电视、更小的磁带机、集成的便携式摄像机。它在其竞争对手甚至尚未尝试时就优雅地越过了实现这些目标的障碍。在以产品为导向的工业经济中，这样做就足够了。每年都有新产品提供新的功能。只要某个产品可以做一些更新的事情，人们似乎不在乎使用它的体验，哪怕为此要翻阅长达70页的使用手册。

　　在体验经济中，用户的期望是相反的。技术全部是给定的，“规格是什么”的问题被“用起来感觉怎么样”所取代。索尼在创造下一个高技术产品方面的专业知识已经被三星、LG和越来越成熟的中国制造商所掌握。在不改变其业务模式的情况下，索尼已被一个改变了与技术的关系的世界所抛弃。

　　可悲的是，索尼仍然拥有所有资源，可以在一项新策略上执行良好。它的工程能力无可挑剔，其研发资源十分丰富，并且拥有大量高质量的媒体。PlayStation的成功展示了其通过集成的产品和内容生态系统提供良好体验的能力，然而，已问世5年的PlayStation 4现在正处于产品生命周期的末期。总体来说，最近20年的索尼，在创造引领潮流的产品方面极为乏力。

　　在索尼的战略愿景中缺失的是对提供强大的、富于共鸣的用户体验的强调。2018年卸任的CEO平井一夫（Kazuo Hirai）承认公司的变革需求，但他制定的目标仍然集中于硬件方面。用户还是没有出现在索尼方程式之中。

　　反观苹果，硬件只是提供其他创造物的工具，如用户界面、应用程序和服务。这些组件共同构成了丰富的平台体验，允许用户将其众多设备保持同步更新。

　　平台世界教会了我们一个道理：重要的不是设备，甚至不是连接的设备，而是互联的体验。索尼造出了更好的游戏机、更出色的摄录机、更先进的电视机（包括首批智能电视），远远领先于市场。难道这些不会确保公司的成功吗？也许在1990年会，今天则肯定不会。构建更好的设备——甚至是更好的连接设备——所产生的益处，远远不及构建与索尼设备相关的数字体验。

　　索尼必须超越对设备的理解：成功不只是通过专注于工程技术，投资于现有业务线中的每一项，让其成为同类产品中的佼佼者，还要更多地将这些设备转变为某种平台，消费者可以在其上建立自己的生活；在此基础上，数字合作伙伴也可以创造和交付新价值。

　　所以，索尼要想扭转局面，在消费者的生活中再次变得有意义，就必须摆脱原有的自我认知。它必须停止像设备制造商那样行事，而要如同体验创建者一般思考，即打造消费者参与的平台，自由地释放消费者的选择而不是束缚这些选择。

　　20世纪80年代后期，索尼高管，特别是公司总裁兼索尼美国公司董事长大贺典雄（Norio Ohga）希望向索尼的业务中增加娱乐内容。1988年，索尼从哥伦比亚广播公司（CBS）手中收购了CBS Records Group，获得了世界上最大的唱片公司。第二年，它又收购了Columbia Pictures Entertainment，这是当时日本公司对美国公司的最大并购案，在美国引发了一场争议。

　　电影向来是美国人的骄傲，日本公司的介入激起恐慌。美国公众并不把索尼的并购简单地看成一起商业交易，而是视为日本追求经济上的最高地位的一种表现。这样的看法因盛田昭夫1989年发表与民族主义者石原慎太郎（Shintaro Ishihara）合写的《日本可以说不》（The Japan that Can Say No）而更形加剧。两人声称日本是比其战后盟友更强大、更优秀的国家，可以不再依赖美国，而应当在包括经济和外交的各个领域提高自主地位。

　　索尼同其他日本企业一起在美国掀起的收购狂潮，对美国各界形成了强烈的刺激。索尼将收购后的两家公司分别更名为“索尼音乐娱乐公司”和“索尼影视娱乐公司”。本指望价值70亿美元的收购能够在软硬件之间形成纵向整合，但由于引发的抵触情绪，公司不得不付出相当大的财务和时间成本。为了平息外界争议，盛田昭夫、大贺典雄等公司也不得不将主要精力放在美国，无法像过去那样聚焦技术开发，“技术的索尼”从此渐渐褪色。

　　回顾起来，索尼的历任对此颓势都有责任。公司创始人盛田昭夫大胆将“帝国”的版图从硬件拓展到软件、内容、手机和金融保险，索尼开始形成“大而不倒”的臃肿体系，其面目也开始模糊不清：原来它是一家消费电子公司，但多元化之后，到底成了一家什么公司呢？靠什么东西把这样一台庞大的机器固定在一起？它日益磨损，速度缓慢，曾经充满创新的公司沦落为跟随者而不是领先者。

　　这是一个极为漫长而痛苦的过程。索尼在外人眼里，曾经长期被视为两个男人的故事：井深大（Masaru Ibuka）和盛田昭夫。“正因为这两个天才的联袂，才有了今天的索尼。如果缺少其中的任何一位，就不会有今天的索尼，这并非言过其实。”这是1999年时任索尼公司董事长的大贺典雄在《索尼源流》一书前言中所写的一段话。

　　说得不错，但他忘记了说自己。事实上，索尼的故事是三个男人的故事——正像井深和盛田一个专注于技术、一个开拓市场，成为创始人合作的完美典范一样，在井深之后，盛田和大贺搭档，也被誉为黄金组合：当盛田作为一位富有魅力的在海外引领索尼的商业方向时，大贺作为一位事无巨细的管理者，在国内保障着索尼创新性的产品源源不断地流出。正是因此，一般把大贺2002年的退休视为索尼创始人主导时期的结束。

　　在主政期间，大贺主持了对CBS电影公司高达34亿美元的收购案，这一举动被普遍认为不明智和价格过高。大贺忍受着一切批评，直到1996年，CBS新的管理层完成了漂亮转身，大贺要把索尼变成一个硬件与软件两轮驱动的巨头的战略，才被人们认为是有先见之明。大贺对索尼公司的持久影响，在于将其由一个音乐与影像的硬件生产商，转变为能够把自身生产的内容放在自身制造的机器中发送的全球媒体巨头，由此改造了索尼的品牌基因，这种改造是通过巨额的并购和巨星的推广［包括卡拉扬（Herbert von Karajan）和迈克尔·杰克逊（Michael Jackson）在内的一批巨星都曾是索尼的代言人］而完成的。这也使得索尼由一家在第二次世界大战废墟上起家的日本公司变为真正的跨国公司。大贺第一次任命一位美国人为索尼公司的董事，为霍华德·斯金格成为第一位非日本人的董事长铺平了道路。

　　但大贺的大手笔，也使索尼背上了高达2兆亿日元、接近一半营业额的有息债务。他选定的人出井伸之，上任后一度认为，索尼存活的概率不到50%，当务之急是改善公司的财务结构，在还款和投资之间寻找平衡。作为索尼的第一位非创业者、非技术人员出身的，出井减少了企业当中工程师的话语权，放弃了一些日后来看极其重要的技术，如电池技术和机器人业务。

　　依靠严格的绩效和财务考核，在出井担任索尼社长的前半段，索尼短期利润和股价都有所提升。然而，公司因为不能发现新的成长点，很快就陷入了长期低迷，2003年甚至因巨额亏损导致日经指数高科技股纷纷跳水，人称“索尼震撼”（Sony Shock）。

　　出井黯然离职，继任者美国人斯金格秉持他的路线。出井相信，随着网络时代的到来，光凭消费电子已不足以引领潮流。索尼需要从电子企业彻底转型为娱乐企业。历经出井和斯金格两任领导，“技术的索尼”路线被彻底放弃。索尼引以为傲的“工程师精神”不再，大量研发人才流失。

　　拥有“成本削减者”绰号的斯金格，将纯粹的美式公司管理模式输入索尼的全球体系，关心人员和成本削减、销售收入等财务绩效问题，对新产品、新技术和消费者体验都采取了漠视态度。

　　由此引发了一系列严重的后果。首先，绩效主义彻底破坏了索尼的工作氛围。索尼的创立意向书曾经写道：“让认真的技术员将他的技能尽情地发挥，建设自由阔达的理想工厂。”很长时间里，索尼都是一家引领变革的公司，熟知技术的人员在经营者严厉的眼光下，集中精力于技术开发。许多工程师敢于反叛，不会盲目听从上司的指令，甚至有想做的事情还瞒着上司悄悄开发［ “随身听之父”大曾根幸三（Kozo Ohsone）开发随身听的时候，就曾瞒着上司大贺典雄］。

　　与其他日本电子厂商相比，索尼总是在不断地洞悉未来以寻求答案，而这才是它的本质。哪怕被取笑为大型电子厂家的实验豚鼠，它也仍然坚持不懈地向新技术领域发起挑战，努力研发出令消费者耳目一新的产品。它不是有了市场才去研发和销售产品，而是在市场尚未形成的时候，就去研发能够创造市场的产品。它就是这样成长起来的。

　　但在绩效主义的指挥棒下，优秀产品丧失了试错空间，大家都惧怕失败。由于管理层过于跋扈，身边围绕的尽是唯唯诺诺的事务员和没有主心骨的三流工程师。大曾根幸三形容说，在绩效主义的压迫下，索尼的干部和新人“都弯着腰工作”，“创造有趣的口号、重视轻松的态度已经不见了。数字形式的管理固然重要，但是成果主义和结果主义过头了话，人们就会丧失自由构思的主动性……新的东西不会出现那是肯定的了”。

　　曾担任机器狗AIBO与机器人QRIO开发负责人的土井利忠（Toshitada Doi）曾以笔名“天外伺郎”发表《绩效主义毁了索尼》一文，字里行间充满了悲愤与惋惜。他觉得索尼自1995年实行的绩效主义完全违背了创始人井深大的精神。专注于研发、忘我创新的团队不见了，取而代之的是让大家整天想着如何获取高额报酬的“外部动机”。

　　“今天的索尼职工好像没有了自发的动机。为什么呢？我认为是因为实行了绩效主义。绩效主义就是：业务成果和金钱报酬直接挂钩，职工是为了拿到更多报酬而努力工作。如果外在的动机增强，那么自发的动机就会受到抑制。”土井利忠认为，这和井深大主张的“工作就是报酬”的理念相悖。

　　索尼凋零的最大原因，用土井的分析来看，乃是因为在20世纪90年代后期，索尼感恩戴德地摄取了美国的合理性经营模式，而把自己的长处——心流管理模式渐渐抛弃掉了。曾在索尼工作，后获得诺贝尔物理学奖的江崎玲于奈（Leo Esaki）曾说过“在索尼里是混乱而有序”。土井认为，混乱而有序能够让工作现场产生活力，此即心流管理的状态。而自创业以来，索尼就保持着这种混乱而有序的心流管理模式。

　　以此观之，企业并不是靠金钱和地位来吸引人才，而是让其在工作的过程中获得满足感，这才是“心流管理”的最大意图。而成果主义恰恰是以金钱和地位吸引人们行动，那是重视“外发动机”的手法。在美国，高薪水和优厚的待遇会吸引员工，但是在日本却未必能完全做到。报酬固然很重要，但是工作是否有意义、公司是否有价值也是十分重要的。那种为了什么事情而去拼搏的想法不是只有金钱才能换来的。

　　令索尼自身强大、从内部提振士气的心流管理被成果主义破坏殆尽。索尼创立意向书提到的“自由阔达的理想工厂”“去做别人没做过的事情”等等索尼的灵魂，都已然消失无痕。创业精神耗尽、唯关键绩效指标（KPI）论的索尼早已失去自我革新的动力，陷入“成功的诅咒”。

　　其次，绩效主义也是创新的最大敌人。以前的索尼敢于挑战其他企业不会涉足的领域，而且有着一定要让其实用化的气概和忍耐力。例如，目前对索尼贡献良多的图像传感业务，是索尼第四任社长岩间和夫（Kazuo Iwama）培育出来的成果。开始的时候，这项业务不仅一点利润都没有，而且需要十年的不断投资，正如岩间所说的，“要到我不在的时候才能带来收益”。如果缺乏未来的眼光，根本没人会这样去投资。

　　索尼第一代首席财务官伊庭保（Tamotsu Iba）直言不讳地批评索尼为“非技术型的经营者”，过于重视数字上的改善，总是在技术开发现场追求效率，不可避免地陷入急功近利的状态。“当然，规定一定的时间是有必要的。但是有竞争力的、独有的技术开发，是需要投入一定时间的。成大事的经营者必须有‘不管花多少金钱和时间，总有一天会开花结果，相信这一点并依靠强大信念做下去’的判断力。但是，现在的索尼并没有具备这样判断力的人才。”

　　大曾根幸三也说：“公司和组织变大以后，求‘和’的人多了起来。那些异端的崭新的想法，就会被善于管理的人给打发掉。最开始的时候就只会说‘利益率是多少’，不管投入多少预先投资和时间，开发有趣的东西这个想法基本成为空谈。”

　　一旦投入创新，目光短浅的投资基金等股票持有人总是问“什么时候，怎么出回报”，而不懂技术的经营领导就以“选择和集中”为借口，将三年内无法获得短期回报的技术放弃。与此同时，索尼也不再做中长期的播种，不再储备长远而必要的技术。

　　拖累索尼的第三大问题，是积重难返的内部消耗。不论是公开还是私下，索尼的高层管理人员都对公司面临的许多基本挑战有着深刻的理解：不同部门需要更好地合作，以提供更加统一的用户体验，并进行创新。

　　然而，索尼近几任领导都感到难以在这家庞大的公司行使权力。在索尼的传奇创始人一代退休以后，索尼就陷入了各派之间无休止的争吵之中，耗尽了推动前进所需的宝贵能量。

　　出井提出“要做第二次创业”，并制定了“转型60”重组计划，旨在于2006年索尼创立60周年之际及时为公司注入新的活力，但这一重组努力基本没有奏效。斯金格上任后提出“统一的索尼”（Sony United）的口号，试图将历史错杂的各部门捏合成一个整体，但收效甚微。他在就任首席执行官的第一次新闻发布会上宣称，他将“加速公司跨部门合作，令索尼焕发活力并促进创造力”。然而，在2006年还信心满满想要改造索尼的他，到2013年已经完全放弃了这个想法。

　　斯金格的继任者平井一夫面临的最大挑战，仍然是打破部门内斗的封闭状态。他为此提出“同一个索尼”（One Sony）战略，呼吁各部门团结，努力将众多的子公司重组为更具凝聚力的整体。但是，一家老牌公司的惯性太过强大，以至于一两代根本无法克服。索尼现任CEO吉田宪一郎（Kenichiro Yoshida）承认：“改变公司的文化需要时间。然而我们不得不做出改变，要更加扁平、更加快捷和更具协作性。”

　　斯金格曾经哀叹：“索尼是一家筒仓过多的公司！”这首先体现在，索尼制造了太多的产品型号，但对于它们当中的任何一个，制造者都不能说：“这个产品包含了我们最好、最前沿的技术。”苹果一次只专注于几种设备，索尼却在争夺若干条生产线。

　　产品组合太杂、种类过多，导致索尼充斥各种子品牌。从产品命名也能看出割据为王的倾向：电视叫Bravia、笔记本电脑叫Vaio、数码相机叫Cybershot、手机叫Xperia……不仅如此，每一条产品线种不同的便携式摄像机、近30种不同的电视等，所有这些都引起消费者的迷惑，而且这些产品线相互重叠甚至彼此蚕食。

　　过多的电子产品和分散的关注点意味着，索尼要求顾客选择子品牌，而不是选择索尼本身。这和苹果完全不同——它也有子品牌，但消费者购买的却都是苹果。这些产品是：Apple iPhone，Apple iPad，Apple Macbook，Apple iTunes，Apple iPod。

　　苹果的这些产品，几乎每一个身上都可以被注意到有一种通用的设计语言。相比之下，似乎几乎所有的索尼产品都可能来自一家独立的公司。从某种意义上说，它们也的确如此，无论是电视、扬声器、手机、照相机还是产品目录上的其他东西，似乎都是由带着遮光眼罩的散居各处的工程师精心制作的。没有团队合作，没有统一性，当然也不会有完整的消费体验。

　　更加糟糕的是产品开发中的内耗。索尼明明拥有强劲的屏幕、电池、相机系统，做出的手机在市场上却根本没有竞争力。这是因为索尼各部门都被绩效牵着鼻子走，压制了协作能力。比如，影像部门不肯给手机部门相机技术，是担心手机有一样的拍照体验，会影响到自己部门的销售表现。竞争激烈的部门嫉妒彼此的预算，沟通障碍重重，令创新举步维艰。

　　大贺时代的杰出产品CD的商品化，是索尼的各个部门越过部门界限互相合作的结果。大贺后来说：“没有像CD这样将索尼集团全部力量充分利用的前例。”可惜的是，现在也没有后例了。关键在于，他一手奠定的硬件与软件两轮驱动索尼的战略，如果没有充分合作造就的协同（synergy），根本就无从谈起。索尼虽在单个产品上具有实力，但除非构建一个拥有强大用户基础的生态系统，否则永远不能达到苹果的高境界：硬件、软件和外围设备完美结合，创造一种绝妙的体验，从而使得某一个产品的成功能促进所有关联产品的销售。

　　如果索尼的麻烦引发比其他日本技术公司更多的叹息，那是因为它本来最有可能完成苹果的壮举——转向网络硬件和数字开发。它的电子部门可以制造一流的设备，如音乐播放器、游戏机、手机和计算机，而它的娱乐部门——电影制片厂和音乐公司——拥有独家的娱乐内容。然而，这些部门各自为政，不能携手合作，反而让一家完全没有娱乐资产的利基计算机制造商苹果公司席卷了这一领域。

　　一是，索尼“组织肥大化”（借用大曾根幸三的形容）之后，旗下拥有过多分支，每个分支又有自己的“损益底线”，难以让其为了共同目标而协同运作。而乔布斯绝不允许把苹果公司分割成多个自主的分支，他紧密地控制着他所有的团队，并促使他们作为一个团结而灵活的整体一起工作，全公司统一核算，从不设立财务独立核算的事业部。

　　二是，任何一家有多条业务线的公司，都担心“内部相残”，索尼尤其如此。如果索尼推出一个音乐播放器，以及一项方便人们分享数字音乐的服务，那么唱片分支的销售就会受到影响。乔布斯特立独行的一项商业原则却是：永远不要害怕内部相残。他说：“如果你不自残，就会被别人吃掉。”（If you dont cannibalize yourself，someone else will.）所以，哪怕iPhone的出现会蚕食iPod的销售，或者iPad影响了笔记本电脑的销售，他也要坚持开发新品。

　　除了以上两条，恐怕更关键的症结在于，在急需转型的时刻，索尼对自己未来的商业模式出现了战略上的摇摆。

　　斯金格掌舵索尼后，做的第一件事就是请郭士纳（Louis V.Gerstner）出山为索尼提供咨询。斯金格反复阅读《谁说大象不能跳舞？》（Who Says Elephants Cant Dance？：Inside IBMs Historic Turnaround，2002），读毕告诉郭士纳：“我把书中每一页提到IBM的地方都用索尼替换，竟然没有任何阅读障碍。”

　　郭士纳给索尼下的诊断是：问题并不在于电视的薄利或是PlayStation 3何时发布，而是同索尼如何与微软、苹果等其他入侵传统领域的公司竞争的方式有关，因为这些公司是带着一套完全不同的技能和完全不同的对市场与消费者的态度闯入的。

　　索尼衰落故事的第一章就是该公司未能及时调整其商业模式，尤其是创造价值的方式。随着技术创新的加速和行业的变化，公司应重新评估其战略，否则有面临灭绝的可能。这方面并不乏相似的例子，比如柯达经典的失败故事：柯达开发了世界上第一台数码相机，却继续将自己视为一家相机胶卷公司，最终走向破产，而其竞争对手富士胶卷则转向成像技术业务，并获得了医学成像市场的有力支持。

　　索尼从20世纪50年代到90年代的成功令它过分注重硬件业务。21世纪初，尽管索尼仍然专注于创造和销售硬件，但出于多种原因，消费电子产品逐步走向商品化。首先是源自韩国和中国的低成本制造商的进入，这些制造商能够以较低的成本提供电子产品。其次，信息技术以空前的速度和力度革新硬件。产品一度仅由机械和电子部件组成，但逐渐发展成为复杂的系统，以多种方式将传感器、数据存储器、微处理器、软件结合在一起。这些智能互联的产品掀开了竞争的新。

　　在此情况下，索尼未能重新评估其创造价值的方式，妨碍了自身从硬件开发向软件开发转变的能力。当然，要说索尼完全没有未雨绸缪也是不公道的。盛田和大贺为索尼留下的遗产正是软硬件协同发展——既在消费电子业中保持领先，又在娱乐业中独占鳌头。然而，问题在于，索尼在进行双线作战时，不仅未能使内容与技术相得益彰，发挥其作为内容所有者和设备制造商的双重作用，还在实际上被证明适得其反。

　　一般而言，消费电子产品制造商对客户如何获取内容不会太在意。内容公司的看法却截然不同，它们通常希望通过数字版权管理（DRM）技术锁定其内容，希望这样能够防止未合法购买的人观看，即使这对消费者来说不太方便。

　　索尼的问题恰恰在于，它既是一家内容公司，又是一家消费电子产品制造商。这导致它锁定DRM的情形远远多于竞争对手，从而令消费者望而却步。例如，它不愿意让音乐播放器能够播放以流行的MP3格式编码的曲目，这是因为MP3文件在互联网上可以广泛共享，从而纵容盗版。仅此一念之差，索尼就将便携式数字音乐播放器的主导地位让给了苹果公司。

　　也许一切都该责怪Betamax。1975年，索尼推出了第一台家用盒式录像机，并开辟了一个新的市场。但是，Betamax最终输给了竞争对手的VHS标准，这在很大程度上是因为VHS得到了好莱坞大制片厂的支持。索尼由此得出结论：促进内容采用自身技术的最佳方法是进入内容业务领域，因为内容所有者对技术标准的生死存亡具有重大影响。从此以后，它开始致力于消费电子产品和内容的独特组合。可问题在于，由此而产生的是科学怪人还是新品种？

　　从历史上看，索尼两大业务之间产生的协同作用少得可怜。索尼的问题是，它的硬件需要内容商的广泛支持，但其自身的内容利益不可避免地使它和其他内容商产生既竞争又合作的复杂关系。苹果在不拥有唱片公司的情况下将iTunes发展为领先的音乐下载服务，并将iPod确立为主导的音乐播放器，证明了硬件公司没有内容业务反而可能是一个优势，因为它使苹果在内容谈判中显得一视同仁。

　　游戏市场或许是一个特例。这是一个相对不成熟的市场，没有通用的标准，只有竞争性的专有格式。但是，索尼试图在音乐和电影中重现其游戏的成功的尝试失败了，没有人想要购买索尼设备来专门收听索尼旗下的歌手的歌或观看索尼出产的电影。

　　所以，索尼硬件与软件双轮驱动的策略错了吗？还是它可能仍然是一项出色的战略，只是无能的管理者表述不清并执行不力？

　　索尼元老、曾任索尼音乐娱乐和索尼电脑娱乐社长的丸山茂雄（Shigeo Maruyama）认为，索尼未能理解到自己到底是家什么样的公司，不能将自己拥有的东西延伸和发散出去。索尼输给苹果的并不是技术，输的是想法，是设计，还有商业模式。因此，应该老老实实地承认，索尼的“硬件公司、技术公司”的时代已经完结了。

　　“太多的日本人对索尼抱有不切实际的幻想，他们以为索尼还能像以前一样，但索尼并不是一家技术公司。索尼要进入新的成长面，就必须先认清现实，逃离‘技术’这个像诅咒一样的东西，然后自由地去构思，才能看清接下来的路。”

　　所谓“接下来的路”，就是承认索尼现在已经是以娱乐事业为核心、用软件与产品给用户带来快乐的公司，所以今后肯定不是以电子向的路线为中心，而是以娱乐向的路线为中心。“索尼的本质就是高级玩具公司。”

　　丸山的这种判断，可能会令相当多的索尼人极度震惊。2019年CES上，索尼掌门人吉田宪一郎把索尼重新定位为“创意娱乐公司”，其实呼应了丸山的想法。从2019年4月1日起，索尼正式合并消费电子硬件部门，对家庭娱乐及音频业务、影像产品及解决方案业务和移动通信业务进行“三合一”，设立电子产品及解决方案业务部门。同时，吉田表示，索尼不仅不会退出影视和音乐业务，反而会像他的前任没有做到的那样，把这些业务放在优先地位。考虑到如果出售旗下的娱乐业务，眼下正是绝佳的时机（华纳和20世纪福克斯都刚刚打包出售），吉田此言可以表明公司的决策层终于想明白了索尼未来是什么。这是一个重大的转变。长期以来，索尼一直被视为消费电子超级巨头，其次才是一个好莱坞实体。

　　吉田说，三项独立经营的娱乐业务——音乐、游戏和电影——都已被高层告知，现在是进行更一致的合作的时候了。他希望更好地利用云游戏服务PlayStation Network，将索尼的电影、电视节目和音乐直接带给消费者。而在过去，PlayStation Network的经理们一直不愿与电影和音乐同行合作，担心如果索尼搭车推销其他娱乐产品，核心玩家会产生反感。吉田的这种推动再及时不过了：大数据现在成为主要的竞争力来源，但索尼拥有的最拿得出手的数据宝库就是PlayStation Network上的8 000万个月活跃用户。而作为一个中等规模的好莱坞企业，索尼电影面临的最大挑战，正是其他制片厂纷纷行动，进军直接面向消费者的流媒体服务。

　　吉田声称：“娱乐是索尼的DNA。”“我们从事音乐业务已有50年、电影业务已有30年、游戏业务已有25年以上。”在上一财政年度，这三个部门贡献了索尼营业利润的47%，达67亿美元，创其历史纪录。

　　由盛田和大贺开启的索尼基因改造工程，经历这么漫长的时间，修成正果了吗？这是生死攸关的大事，索尼是在为自己的生存而战。放下硬件的包袱，通过软件和网络驱动的体验为用户创造价值，可能是这家曾经辉煌的公司防止自身灭绝的唯一正路。

　　苹果的成功现金流取决于建立在尖端硬件之上的生态系统。它首创的iTunes模式为亚马逊、谷歌等公司的发展起到了先导作用。索尼必须步入同一条道路，可以围绕PlayStation Network打造一个集成的通用娱乐平台，分发游戏、音乐、电影和其他内容。忠实的客户群体所产生的收入流正在巩固索尼的利润。也因此，索尼的工作重心应当转移到提供经常性收入的订阅业务上，而不仅仅是出售更好的硬件。索尼需要找到自身在媒体和娱乐领域的位置，而这个领域已经被谷歌、苹果、脸书、亚马逊和网飞彻底改变。

　　当然，硬件退居次位，不等于完全放弃。在这方面，索尼需要回归本源，重新植根于优雅的电子设备的创造和完善，无论是智能手机、游戏机、手表还是其他可穿戴设备。更好的是设计出人们从未见过的东西——一件令全球感到惊讶和高兴的新产品。换句话说，重新获得曾经改变世界的创新魔力。

　　经过平井—吉田领导团队的努力，索尼终于止血复活。然而，现在它正站在一条新的起跑线年赶上竞争对手而刚刚铺平道路。索尼曾经看到未来：盛田昭夫早在1968年决定与当时世界上最大的唱片公司哥伦比亚广播公司建立日本第一家合资唱片公司、迈出进军音乐娱乐业的第一步之际，就将“软件”业务与“硬件”业务一同定位为索尼集团的核心业务，认为“硬件和软件是索尼集团的两个车轮，必须使之同时运转”。可惜，当这样的未来真正到来时，荣光却不属于索尼。

　　索尼最严重的错误是，它未能驾驭最近几十年的一些最大的技术创新浪潮——数字化、向软件的转变以及互联网——以至于“索尼今天破产了吗？”成为科技圈的陈年老梗。痛定思痛之后，索尼能否再现随身听时代的荣耀，重拾创新、复兴品牌？唯有时间能告诉我们。

　　吉姆·柯林斯在中国的影响力跟他的两本书有关。中信出版社分别于2002年5月和10月推出他写的《基业长青》和《从优秀到卓越》。其实，两本书线年。《基业长青》是柯林斯与杰里·I.波拉斯在1994年出版的。在《福布斯》杂志2002年9月评选的“20年来最具影响的20本商业图书”中，该书名列第二，仅次于《追求卓越》。两位作者试图以此书描绘出何为“远瞩的公司”（visionary companies）：它们既经历很多个产品生命周期、经历很多代活跃而长久生存，又享有伟大的声名，为世界留下不可磨灭的印记。“如果你想创设一家公司，让公司迅速壮大，赚很多钱，再卖掉公司，获利后退休，那么，你不适于构建远瞩的公司；如果你没有追求进步的驱动力，没有无休止地改善和为前进而前进的内心冲动，那么，你不适于构建远瞩的公司；如果你无意建立以价值观为导向、在赚钱之外还另有目的的公司，那么，你不适于构建远瞩的公司；如果你不想构建一家不但在你任期内强大，而且在你离开几十年后仍然强大的公司，那么，你也不适于构建远瞩的公司。”换言之，对长存的企业来说，“核心意识形态”与核心竞争力几乎一样重要。

　　《从优秀到卓越》令柯林斯二次出现在《福布斯》的上述排行榜中。虽然《基业长青》出版在前，但柯林斯认为《从优秀到卓越》并非该书的续集，反而是它的前传。《从优秀到卓越》谈的是如何改革已经表现优异的组织，让组织持续展现出类拔萃的绩效；《基业长青》谈的则是如何让一家已经很卓越的公司永续卓越，成为典范。训练有素的人、训练有素的思想和训练有素的行为是从优秀到卓越的决定性因素。其中，训练有素的思想，即企业的核心理念，是卓越企业的保护神。在此，柯林斯再次强调了文化理念对于企业的重要意义。顺便说一句，《从优秀到卓越》的译本的名称是《从A到A＋》，窃以为比的书名更传神。

　　事实上，柯林斯写《从优秀到卓越》，是因为他受到了从前在麦肯锡的一位同事的刺激。这位同事对商业畅销书《基业长青》不以为然，在他看来，书中谈论的公司的成功是人所共知的，柯林斯只不过给出了事后诸葛亮式的解释——反正是成功了，怎么解释都行。这位同事的话大大触动了柯林斯。他下决心探讨企业变革的轨迹凯时k8官网，揭示伟大企业运行的基本规律。为此，他和研究伙伴花了五年的时间，首先挑选了1 435家业绩堪称“优秀”的上市公司，仔细研究这些公司在过去15年时间内在上的表现；再从中挑选业绩堪称“卓越”的公司，最后选出了11家公司，然后深入这些公司，详细研究这些公司是如何让业绩从“优秀”变得“卓越”的。研究的结果是：这些“卓越”的公司竟然有许多相似之处。

　　为了描述何为“卓越”，柯林斯渐渐提炼出一系列词汇，它们有些是巧妙的比喻，有些是崭新的概念。正是这些词汇颠覆了管理者很多习以为常的思维，以其独特视角和解释力度，令柯林斯的管理思想得到大范围传播。仅举数例：

　　在柯林斯那里，“优秀”是一个中性词，甚至带一点贬义。他说过，“优秀是卓越的敌人”。他对“卓越”的定义是，能够产生优异的业绩，并且对其所接触的领域会产生巨大的影响。“为了实现‘卓越’，你不能说‘我们已经够好了’。你必须说‘还不够’，如此才能让你的企业变得不可或缺，才能在你离开时，让大家觉得缺少了什么。”

　　很多人不知道，柯林斯是美国知名的攀岩选手（他自称如果奥运会有攀岩比赛的话，他一定能作为美国攀岩队成员参加比赛）。“落败”（failure）是攀岩术语，有点文字游戏的意思，它是攀岩者的一种做法：当他们意识到自己无法沿选定的路线攀上岩石的时候，就让自己来一个自由坠落，因为他们知道固定在岩石表面的螺栓不可能令绳索脱落，从而使这样的坠落跌入谷底。在落败的时候，攀岩者虽败犹荣，因为他们尽了自己攀登的最大努力。

　　柯林斯在研究中强烈地感觉到，企业从优秀到卓越的过程如同一次攀岩。在这个过程中，任何花招和取巧都是没有用的，真正需要的是勇气、坚忍和沉着。他说过一段意味深长的话：“现在的我，将人生视为一连串落败或失败的抉择。如同现场首攀一样，人生的下一个握点往往模糊难辨，这种模糊性让我们退缩，无法全力以赴，于是我们在心里认输，松了手。我们愿意安全地落下，而不是冒着可能摔落的风险……”真正的企业家则渴望攀登到尽可能高的高度，即使落下也不认输。

　　不管最终结果多么戏剧化，从优秀到卓越的转变都不会一蹴而就。在打造一家卓越的公司或社会企业时，并没有单一的决定性行动，没有宏伟的计划，没有杀手级的创新，没有幸运的翻转，没有奇迹的时刻。相反，该过程更像不懈地推动一个巨大而沉重的飞轮，一圈又一圈，形成冲力，直到突破和超越。

　　与此相反，在另外一些公司中可以发现截然不同的模式。这些公司不是静下心来认真思考需要做什么，然后一以贯之地执行，而是频繁启动新项目（通常伴以大张旗鼓的宣传，为的是“激励员工”），随之才发现没有哪个项目能够产生持续的结果。它们幻想某种单一的决定性行动可以使自己跳过艰苦的建设阶段，一举获得突破。它们将飞轮朝一个方向推动，停下来，改变方向；然后将飞轮朝一个新的方向推动，再停下来，再改变。就这样周而复始。经过多年的反反复复，这些公司从来不能建立持续的发展势头，最后陷入“厄运循环”。

　　古希腊诗人阿基罗库斯（Archilochus）说过：“狐狸千伎百俩而有尽，刺猬凭一技之长而无穷。”柯林斯认为，企业和企业家也有“狐狸型”与“刺猬型”之分，而所有由优秀到卓越的领导者都是“刺猬”。由优秀到卓越的公司领导者的过程，就是逐渐形成并锁定“刺猬概念”的过程。“刺猬概念”有三个维度：我们的核心人员最热衷于什么？我们最擅长和最不擅长什么？什么是对我们的经济引擎最大的驱动力？这样的概念可能使你的企业脱颖而出。

　　柯林斯调查发现：从优秀到卓越的公司的，在开始再造企业之前，不是从“哪儿”开始，而是从“谁”开始。他把公司比作一辆公共汽车，把企业比作公共汽车司机。关心的不是开向哪儿，而是“让适当的人上车，让不适当的人下车，让适当的人坐在适当的位置上”。“首先是人，然后才是方向。”

　　柯林斯最大的一个发现是：谦逊的领导是许多著名公司长期成功的重要原因之一。他将其称为“第五级领导”。第一级是个人技能，第二级是团队技能，第是管理技能，第四级是领导能力。除此之外，还有另外一个级别，即第五级领导，其特点是：（1）谦逊为怀，不喜他人奉承，从不自夸。（2）行事沉稳而坚定，不仰仗个人魅力，借由拉高标准来激励属下进步。（3）不图个人，只为组织，挑选能够让企业在未来更加成功的继任者。（4）企业表现失色时，望向镜中而不是窗外，从不将过失归因于其他人或外在因素，不会抱怨运气不佳；当公司评功论赏时，看着窗外而非镜子，从来都是把成功归因于其他人、外部因素，或者称运气不错。

　　简而言之，第五级领导的特点就是“谦虚而执着＋羞怯而无畏”，就是坦然地接受世界的非理性状态，而在内心深处保持清醒的理性和坚强的意志。

　　柯林斯认为，“领袖”这个称谓并不那么妥当，更好的称谓是“建筑师”或“造钟师”。“在1787年的立宪会议上，最重要的问题不是‘谁应该当总统？谁应该领导我们？谁是我们当中最聪明的人？谁是我们的国王？’绝非如此！美国的建国先贤们致力思考的问题是：我们能够创建什么样的程序，使国家在我们身后仍然能拥有很多优秀的总统？我们希望建立哪一种长治久安的国家？要靠什么原则来建国？国家应该如何运作？我们应该制定什么指导方针和机制，以便创造我们梦想的国家？”引申到企业管理，他强调远瞩公司的创办人通常都是制造时钟的人，而不是报时的人。“他们主要致力于建立一个组织，一个会滴答走动的时钟，而不只是找对时机，用一种远瞩的产品构想打进市场或利用一次优秀产品生命周期的成长曲线……他们努力的最大成果不是体现一个伟大的构想，不是表现人格的魅力，不是满足个人的自尊或累积个人的财富，他们最大的创造物是公司本身及其代表的一切。”

　　虽说柯林斯所分析的都是美国公司，但他正好击中了中国企业家的命门。他们战战兢兢走过40年，心中始终存在一个巨大的疑问：从“做大”到“做强”之间的鸿沟到底能不能跨越？大概没有什么地方的企业家比中国的CEO更关注从“优秀”到“卓越”之路了。与此相关，谈论要打造“百年老店”的企业，近几年也陡然多了起来。

　　对这个问题的回答，首先取决于定义，即到底什么是卓越的公司。正是在这个地方，我要提醒中国企业：柯林斯的结论是不无误导的。

　　作为大师级人物，柯林斯的研究不乏真知灼见。不过，尽管他用了很多事实来描述“从优秀到卓越”的转变过程，我对他的研究的基本假设却深表怀疑。柯林斯给卓越公司的唯一定义，是看它在一段持续的时间内给投资者带来了多大回报。换言之，他认为卓越公司的标准并不考虑这样的因素：这家公司是否改变了社会或整个世界？它是否最好地服务了消费者？它在国际市场上有何建树？它怎样对待自己的员工？

　　柯林斯考察了1 435家公司的表现，在其中寻找那些15年累计回报超过一般回报3倍的公司。在此标准下，连锁折扣药店沃尔格林（Walgreens）也成了宠儿。“从1975年12月31日至2000年1月1日，将1美元投资于沃尔格林，其回报几乎为投资于英特尔公司的2倍、投资于通用电气公司的5倍。”这似乎是说，沃尔格林比英特尔和通用电气都更伟大。

　　而看看英特尔，我们都知道，是它帮助创造了半导体业和计算机业；它构成了硅谷的一块基石，改变了整个世界。至于通用电气，不仅创造了财富，还培养了大量的人才。这些对柯林斯来讲好像都不重要。

　　柯林斯坚信其研究的科学性。他一再说，他和他的研究小组花了5年（十几个人的5年）时间，汇集了980个年份数据，与所涉公司的高级管理人员和董事进行了84次面谈，细阅了56位CEO的个人记录和职业记录，分析了报酬计划、产权情况，等等。然而，他的研究小组虽然汇聚了堆积如山的材料，但最终还是会交出一份有缺陷的伟大公司的名单——因为研究的前提就存在问题。而且，这一研究还是在比较旧的数据的基础上进行的，这叫作“一边看着后视镜，一边开车”。

　　所以，不足为奇，柯林斯的名单让跌眼镜。你不会知道环城百货（Circuit City）、克罗格和沃尔格林。凡是你知道的公司，像通用电气、IBM、英特尔，都不在上面。当然，那些后起的新锐，像亚马逊、eBay等，就更不必提了（谷歌和脸书则根本还未横空出世）。

　　在网络泡沫的高峰期，柯林斯自己就讲过一个故事：他的一个学生那年在硅谷创业，很认真地实践老师的思想，向风险投资商大谈依靠她所构想的商业模式如何建起伟大而弥久的公司。结果，风险投资商们都用奇怪的眼神打量她，其中一位毫不客气地说：“我们对建立伟大而弥久的公司没有兴趣。我们要的是能迅速套现的想法，在12～18个月之内将公司上市或出售。回去想好了再来谈吧。”

　　当头一棒，令柯林斯的这位学生恍然大悟：建立伟大而弥久的公司已经不时兴了，大行于世的是“随时建立，随时飘逝”。在网络时代，编一个动听的故事，三心二意地做出实施计划的样子，然后，一转眼，馅饼已经掉进嘴里了，何必像前辈企业家那样兢兢业业地创造价值呢？新经济条件下，投入持续不断的努力去建立一家伟大的企业，不仅没有必要，还显得愚蠢。

　　为什么会产生这种怪象？因为风险投资商和柯林斯在某种程度上应用了同一个标准：卓越的公司就是在资本市场上能带来丰厚回报的公司。而我认为，恰恰是谷歌和脸书这样的敢于颠覆华尔街规则、不被季度报表牵着鼻子走而追求更深层目的的公司，才是真正卓越的公司。

　　无论是《基业长青》还是《从优秀到卓越》，其实无非是讲一个道理：企业维持生存（不死）仅仅是第一步，还必须追求生存得长久（长青）。从不死到长青，即在坚实的基础上建设伟大的企业，是企业生存哲学的最高境界。这种高境界，从其本质上说必然是精神性的。

　　数字不会撒谎，但数字并非一切。“伟大”是一个质量的概念，并不是一个数量的概念。重温一下德鲁克的下列教诲是必要的：“没有一条法则说一家公司必须永远存在。相反，有一条法则说人所创造的每一样东西都会消亡。一家公司保持成功25年就已经很了不起了。企业的不朽是华尔街的误解。”

　　雷富礼（The Game-Changer：How You Can Drive Revenue and Profit Growth with Innovation，2008）是一部有关“创新”的创新之作，它打破了只有小企业方为创新之源的刻板陈见（因为小企业更灵活，目标也更集中），指出大企业可以和小企业一样充满创新活力（假如不是更有活力的话）。大企业在规模、管理能力、赖以冒险的资源方面拥有巨大的优势，这些优势都可以鼓励创新，只是在现实的商业世界中，它们往往因决策的官僚主义化、内部既得利益者维持现状的强大动力以及缺乏创新性增长的流程等而被消耗殆尽。

　　雷富礼是有资格写这样一本书的，从他2000年被遴选为宝洁的总裁兼首席执行官之后，宝洁的销量几乎翻了一番，达到760亿美元；“10亿美元级品牌”，也就是年销售额达到或者超过10亿美元的品牌，从10个增加到23个；公司市值超过2 000亿美元，跻身全美最有价值的十大公司和全球最有价值的十五大公司之列。他靠的是什么？为了让中国读者有一个简明扼要的理解，我把宝洁的大逆转总结为宝洁的“从一到八”。

　　雷富礼说：“每个企业都有自己的核心组织原则，人们在做出决策、应对挑战和创造机会时都会遵照这个原则。在宝洁，这个原则就是创新。”

　　这不是因为别的，乃是因为创新是最好的取胜方式。任何一家企业，要想不断成长，并在短期和长期内都取得成功，就必须把创新作为自己的主要驱动力。我们生活在一个快速变化的时代，在今天还算得上是独特的产品和服务，明天可能就会变得毫无特色可言。企业要想制胜，也就是比竞争对手更胜一筹，并在必要时改变游戏规则，就必须找到一种全新的方法，用以维持收入和利润的内生性增长，并且持续提高利润率。

　　这意味着要改变对创新的认识，不再把它看作研发这一个部门的任务，而是把它当成各种关键决策的重要基础——无论这些决策是设定目标、构建战略、安排组织结构、进行资源配置，还是制定预算和开发领导力。

　　宝洁的目标是在两个“关键时刻”让消费者感到欣喜：第一个“关键时刻”是消费者购买产品的时刻，第二个是他们使用产品的时刻。为了实现目标，宝洁通过消费者的眼睛观察世界，寻找开发新产品的机会。之所以这么做，是因为只要有更多的消费者购买和使用宝洁的产品，并且重复购买和使用，宝洁就能获胜。只要消费者更加忠诚地使用宝洁的产品，购买价格更高、利润更高的产品，宝洁就能获胜。

　　在战略方面，雷富礼的一句话给我留下了深刻的印象：宝洁的整个公司战略现在只需用一张纸就可以写下来。

　　第一，聚焦于宝洁核心业务的增长。宝洁有四个核心品类，分别是织物护理、头发护理、婴儿护理和女性护理。宝洁在2000年之所以遇到麻烦，就是因为忽视了这些领先的老业务，把它们带来的利润和现金用在了创建新品牌和新品类上。通过重新聚焦并且激活这些核心业务，宝洁又获得了稳定的增长。

　　第二，向增长更快、利润更大、资产效率更高的业务倾斜。这一选择让宝洁专注于利用核心强项改变游戏规则，从而在美容、健康和个人护理等业务领域大获全胜。这对宝洁聚焦于核心业务形成有益的补充。在这些领域获得的超常规增长，让宝洁实现了稳定的业绩与可持续增长的完美平衡。

　　第三，与低收入消费者，特别是与发展最快的发展中国家的低收入消费者实现共赢。宝洁实现这一增长的方法是：提高家庭渗透率；实行更广、更深的零售分销；用更多的品牌和产品分别瞄准不同收入水平的消费者；在当地建立强有力的分支机构。

　　第一，确立不借助创新就无法实现的愿景。例如，乔布斯的愿景的范围从个人电脑扩展到了消费者娱乐。

　　第二，激励和鼓舞。由于创新过程的结果在本质上具有不确定性，蕴涵着不少风险，所以创新领导者必须从个人和团队层面激发知识工作者内心的动力。

　　第三，整合。创新领导者日常工作中最关键的一项工作是把组织内不同成员的工作紧密地整合到一起。他们把创新融合到业务的日常经营中，不允许人们认为创新是分离的和“特殊的”。他们会确保大家是以一个团队的方式，而不是以独立的业务或者部门的方式完成相关的工作。

　　第一，把消费者放在一切工作的中心。每天30亿次，宝洁旗下品牌在世界各地接触消费者的生活。在宝洁，CEO不是老板，消费者才是。无论创新的源头是一个新的想法、一项技术，还是一种社会趋势，消费者都必须自始至终处于创新流程的中心。

　　第二，变得更加开放。宝洁过去总是喜欢什么事情都自己做，但后来开始从公司内外各种各样的渠道寻找创新的机会。它把所有可能参与创新的人都囊括进来：过去和现在的宝洁人、消费者、供应商、各种“联系与开发”（connect and develop）的合作伙伴，甚至还有竞争对手。雷富礼为此设定了一个十分具有挑战性的目标，要求整个公司的新产品和技术创新有一半来自宝洁以外。目前，公司已经超额完成这个目标，而在2000年这个比例只有15%。

　　第三，把获得可持续内生性增长列为当务之急。内生性增长的风险小于通过收购获得的增长，而且这种增长几乎全是由创新推动的：宝洁每年5%～7%的增长，只有1%来自收购。

　　第四，以创新为中心进行管理，推动持续的内生性增长。具体办法是：培育和提高创新能力，并最终将其转化成可持续竞争优势；定期对业务战略和品牌资产进行评审；定期对每一个全球业务单元进行创新评审；仔细挑选和使用正确的评价指标与奖励手段，以此鼓励创新；甄选、培育和提拔业绩突出，同时非常善于领导创新的领导者；配置充足的财务和人力资源负责优秀创新项目的商业化。

　　第五，开始用全新的思维来看待创新。例如，用类似管理工厂的方式来管理创新项目；不仅在产品、技术和服务等方面进行创新，而且把业务模式、供应链管理、概念和成本管理都纳入创新范围；掌握某些控制风险的工具和方法，提高风险管理能力。

　　创新的组织结构应该“刚刚好”，必须在结构性与创造力之间取得平衡。的作用就表现在寻找这个平衡点上。具体而言，组织结构的设计和选择应当考虑以下六个方面的因素：创新机会是在核心业务内部，还是在核心业务的邻近领域，抑或是在一个全新的业务领域；风险与机会的水平，以及投资金额的大小；创新机会能在多大程度上利用现有强项，还是需要培育和发展新的能力；创新开发的时间长短；要求创新开发团队具备哪些类型的经验和专长；创新开发的阶段——构思与原型开发、正式开发、鉴定试验或者商业化。

　　要改变长久以来的游戏规则十分需要创新思维。在商业世界中，变革的动议注定会遭遇诸多障碍，这些障碍多为“舒适哲学和习惯”的产物。那些创造性地思考产品和服务的突破的赢家，被雷富礼和查兰称为“游戏颠覆者”。

　　可以从七个方面定义游戏颠覆者：目光长远的战略家；通过创新持续获得内生性增长的创造者；一个懂得CEO不是老板、消费者才是老板的领导者；一个推动者，用创新推动一家企业的所有要素；一个整合者，把创新当作一个完整的流程，而不是一系列分散的步骤；一个突破者，通过创新建立差异化、增值的品牌和业务，挣脱同质化的镣铐；最后，他还是一个人文主义者，坚定地认为创新是一个社会过程。

　　任何一家企业要进行创新，最终都要管理好八个推动力：催人奋进的使命和价值观；通过创新才有可能实现的拉伸型目标；有所为有所不为的战略；独特的核心强项；适合开展创新的组织结构；统一而且可靠的工作系统；勇敢而联系通畅的文化；善于激励的领导者。这些因素相辅相成，彼此啮合，对于CEO而言，起最大作用的推动力无疑是目标与战略、文化与领导者。

　　宝洁的“从一到八”，改写了创新的定义。这本书告诉我们，要整合价值链的所有组成部分，使创新成为创造价值的固定实践，在这个实践过程中，应时刻把消费者放在中心位置。雷富礼说：“我做过无数次尝试，犯过无数次错误，最终领悟到：创新是一个完整的过程，一个能够颠覆游戏的制胜战略，它会改变企业管理者和员工的日常工作和行为。”所以，企业欲使创新成为自身的工作语言和生存方式，还必须牢记两点：成功是成功者的障碍，创新是创新者的桎梏。

　　在管理学当中，有一种工具叫作“变化管理”（change management）。它是指将个体、团队和组织从当下状态改变为某种所期冀的未来状态的方法，是一种组织过程，目的是帮助变化的相关方接受并拥抱商业环境中的变化。

　　然而，这种曾经为许多企业所熟悉的管理工具正在丧失其重要性。看看前些年中显赫一时的企业的遭际就知道了。柯达、诺基亚、摩托罗拉、戴尔、索尼，这些公司中的每一家在它们倒台或者陷入困境之前都属于行业和市场主导者，也都曾大肆强调自身的变革能力。然而，事后来看，它们的变化管理不过是在为使世界停止在当时的状态而进行徒劳的抗争。

　　为什么变化管理不起作用了？最重要的原因是，变化管理假设企业能够管理变化。它假定变化最终会离去，取而代之的会是一种新的平衡。变化管理的实施者往往会向受到变化影响的人许诺说：“我们现在面临一个非常时期，大家在这个时期勒紧裤带、咬紧牙关。这个时期结束后，我们会到达一个新的‘常态’时期。”

　　换言之，变化管理是按紧急状态行事。然而，问题在于，现在变化不再是一种紧急状态了。变化是新的正常状态。用一句大家都很熟悉的话来说就是，“唯一不变的东西是变化”。变化像重力，始终存在。这形成了今日企业运行环境中最大的悖论：变化是稳定的！

　　变化的稳定观要求，不能再把工作看成被若干个变化瞬间隔开的一系列稳定时期，企业必须把工作看作偶然有瞬间稳定的不断变化的进程。在这个进程中，公司需要学会求变。一家求变的公司会把变化和动荡当成一种竞争机会、一种能增加成功的机会来接受，而不是当作威胁和危险。

　　变化管理和求变之间的区别是简单的。变化管理涉及的是一种带有目的的紧急变化，它是一种一次性的行为，随后便是一个恢复期。与此不同，求变则涉及持久的变化，变化是为企业的进化服务。

　　过去，企业处于主导地位，好的管理者能驾驭变化，他们决定企业何时以何种方式对外部世界做出反应。现在，这样的日子已经过去，你不能再驾驭变化，而是变化在驾驭你了。

　　这种情况的产生有多种原因。首先，我们这个世界上的一切都比以往变化得更快，并且不是始终沿着同一个方向。在解决是什么引起变化，变化又会对其产生什么样的影响，以及更重要的，应当怎样应变的问题上，大多数企业确实是无能的。

　　其次，网络已经使信息接近于自由且无处不在，这就进一步加剧了对速度的需求。现在，企业做出决策的速度成为限制企业发展速度的关键因素。可以说，公司里的每件事情都在等——等着决策。

　　再次，孤岛不存在了，只存在一个市场，那就是整个世界。而且，进入门槛和行业壁垒都越来越被削平，你的竞争对手可能来自和你完全不同的行业，以及完全不同的疆域。

　　现在，变化会导致更大的变化，熵开始在其中起作用。我们生活在一个无序的时期，而这种无序状态又会蔓延。过去，系统可以对抗熵的统治；而在变化时期，规则完全不同。那些在稳定时期行之有效的东西，在事物起变化时也恰恰是可能把企业带进死亡之谷的东西。这时重要的甚至不再是把企业做大、提高效率和躲避风险。在变化和更替时期做得最好的，是那些规模小和敢于承担风险的企业。在很多时候，企业的规模开始和它自身作对。

　　成功的企业憎恨变化。有了好工作的人也憎恨变化，他们痛恨混乱无序。然而，那些暴发户和创业企业家却喜欢变化，因为只有无序状态才能够给他们一个赢得市场份额和利润的机会。

　　在稳定时期，管理者把自身的企业当作机器。他们关注的是可靠性和控制感。他们在管理上所有的作为，都是为了努力消灭可变性，避免承担风险，使企业运营可靠、可预测和可升级。在变化时期，这种模式是错误的。假如你和你的企业不能利用变化，变化便会把你打败。

　　我们的公司一度像大型机器一样是有组织的，每个环节的设计都是为了防止出现大的变化。即使在企业中存在某些求变者，管理层也往往通过企业的政策和衡量系统迫使他们停止那样做，通过命令和控制下属的思想状态，防止他们做出自以为正确的改变。

　　这种设计的前提是，变化是可控的。现在发生的事情恰恰是，变化不再受我们控制了。我们的企业组织假定我们是在按一个与众不同和运行较慢的时间周期生活。然而，时间突然成了企业的敌人。对于无数新创企业来说，稳定是绝对的坏消息。它们意识到，过去经营企业的方式——依靠高获利性的产品和服务以及可控制的变化周期来管理企业——已经过时了。

　　塞思·戈丁（Seth Godin）说：“我们的企业组织并不是站在某个稳定场地中央的孤立的机器。相反，我们为之工作的公司是一种活的有机体，一种和成千上万其他会呼吸、会变化的活的有机体相互作用着的，同样会呼吸、会变化的活的有机体。”

　　对于这种活的有机体，我们甚至需要一个新的词汇表来形容它，不如此，我们就无法理解它的运行机制。

　　新的词汇表中的两个关键性词语是进化与实验。生物物种应对变化的方法是进化。企业和生物非常相似，可以采取同样的方式进化。一旦你训练你的组织很容易地定期进化，变化便不再是威胁。相反，它是一种资产，因为它能使你的竞争对手消亡。

　　真正的进化是迭代完成的，可继承并且可修正。迭代是重复反馈过程的活动，其目的通常是逼近所需的目标或结果。每一次对过程的重复被称为一次迭代，而每一次迭代得到的结果会被用来作为下一次迭代的初始值。

　　正反馈循环系统能够把输入放大并变成输出，再把输出返回来变成输入。在变化中，当市场呈现无序状态时，会为那些新的玩家抓住早期的有利条件创造机会。谋划加上运气，或者说，人算加上天算，这些初始的有利条件会变成一种很大的领先，正反馈循环系统由此进入“飞涨”（runaway）状态。这是进化科学的先驱罗纳德·费希尔（Ronald Fisher）创造的一个术语，用来形容那些走在前面且越走越快的进化系统。

　　假如企业过分依赖一种制胜策略（winning strategy），那企业就不会很快进化。每一个公司在初创时期都是求变的。但成功宠坏了大多数企业，它们由于过于迷信自己的“一招鲜”而变得过于臃肿、过于死板，并且过于害怕重新求变。出色的企业并不迷恋出色。用张瑞敏的话来说，做企业，永远不能自以为是，而必须自以为非。

　　迭代也意味着允许内部企业家每年进行难以计数的低成本试验，然后把其中成功的试验传播给他人。这样做能够建立起一种动态过程，显著地加快企业内部革新的速度。

　　试验是求变的必要组成部分。从根本上说，通过培训企业员工持续做出较小的和较容易的变化来克服企业对于变化的惧怕，构成了求变的精髓。

　　企业大都把变化看作一种威胁，而把生存当作目标。其实，变化并不是威胁，而是一种机会。生存也不是目标，创新性的成功才是目标。试验意味着对变化采取一种不同的态度，即把创新和忙乱当成好事而不是威胁。通过试验，能够创造出蓬勃发展的企业，并可以在对企业的进一步改造中，获得个人的成功，从而享受驾驭企业的快乐。

　　一种企业中常见的正反馈循环是，能引起变化的企业吸引那些想造成变化的员工，害怕变化的企业则吸引那些害怕变化的员工。许多员工害怕变化。害怕变化是可以理解的，毕竟变化可能带来不好的结果。但在当今，不变化会比变化更加可能带来不好的结果。

　　谁也不喜欢变化，我们有避免变化的遗传天性。求变过程的目的便是，把工作中的变化重新定义为某种不会引起恐惧和惊慌的事情。这将从根本上重新定义我们的工作任务，由此创造出无论不断变化的未来生出什么花样都能成功的企业组织。

　　迪伊·霍克（Dee Ward Hock）在《混序》（One from Many：Visa and the Rise of Chaordic Organization，2005）一书中，提到一种新型组织的概念，这种组织能够自我组织、自我管理、自我发展。他借用了混沌（chaos）和有序（order）两词，把这样的组织叫作“混序”（chaordic）组织。也就是说，他认为组织的最佳状态是具有混沌与有序双重特征。

　　霍克是一个商业传奇。他是维萨信用卡组织的创始人和前CEO。1968年，他说服美国银行（Bank of America）放弃对其信用卡许可系统的所有权与控制权，成立了一家由成员银行共同拥有的非股份制公司，即今天的维萨国际组织的前身。

　　1984年，霍克辞去维萨的管理职务，回到他在加利福尼亚州太平洋岸边的庄园中，过起了一种半隐居的生活。在解释他为什么要这样做的时候，霍克显示了一种对商业的极为清醒的态度，尽管他曾获得过巨大的成功：“这么多年来，我一直非常害怕四头怪兽，如果不能够把它们关起来，早晚会被其吞噬掉：这四头怪兽就是自我、忌妒、贪婪和野心。1984年，我切断所有的商业联系，选择一种隐姓埋名的生活，认定自己通过以时间代替金钱、以自由代替权位、以愉悦代替自我而占了大便宜，把四头怪兽有效地关在了笼子里。”

　　10年之后，霍克复出，怀着一种要发展崭新的商业组织和社会组织的理想。这种新型组织正是前面所说的“混序”组织——既非严密控制，也非无政府主义，而是一种两者的混杂形式。霍克成立了一家非营利组织“The Chaordic Commons”，目的是培育、传播和实施新的组织理念，以促成权力和财富的更加平等的分享，让组织与人类精神及人类赖以生存的生态圈能够更加和谐地共存。

　　当霍克四处传递他的理念时，人们无不认真聆听，原因只有一个：可信度。不像大多数有远见的思想领袖——或者管理咨询顾问——一生只动嘴不动手，霍克可是将自己的理念认真实践过。他曾用他今天热情倡导的组织原则——权力分散化、多样化、创新性管理维萨25年，而这个组织的成功有目共睹。自从1970年以来，维萨成长为世界上最大的零售电子支付网络平台。从支付额、交易次数和发行卡数这三大指标来看，维萨都远超其他的信用卡组织，而且规模几乎是其最大竞争对手万事达信用卡（MasterCard）的两倍。维萨卡可以在全世界200多个国家和地区的数千万家商户使用，可在超过190万台的自动取款机上取现，使用率全球首屈一指，服务的客户数以十亿计，全球基于维萨产品的年交易总额以万亿美元计。

　　霍克演讲的时候喜欢玩一个游戏。他会拿出自己的维萨卡，问在座的听众：“有多少人认识这张卡？”屋子里的每个人都举起手。“现在，”霍克接着问，“有多少人可以说出来，维萨的总部在哪儿？它是如何管理的？到哪里去买它的股票？”所有人都面面相觑。大部分人可能压根儿没想过这个问题。

　　霍克说，从来不想这个问题就对了。“公司组织得越好，越是不可见的。在维萨，我们试图打造一个不可见的组织并保持如此。结果，而不是结构或者管理，才应该是凸显的。”今天，霍克所缔造的维萨不但绩效优异，而且蒙上了神话色彩，成为混沌理论的动力原则应用于企业的最好例证之一。

　　维萨的故事开始于20世纪60年代末期，当时的信用卡产业处于崩溃的边缘。第一张信用卡叫作美国（BankAmericard），来自以旧金山为基地的美国银行，起步很好。直到1966年，加利福尼亚州的五家其他银行联合发行万事达信用卡，该卡成为美国的竞争对手。美国银行对此的回应是，在全美范围内发展特许经营（当时的银行法不允许跨州开分行），导致一场信用卡大战，各路银行纷纷以自己的专有信用卡和特许经营系统跟进。各种客户名录被发掘出来，无数预先批准的信用卡被寄到客户手上，甚至孩子、宠物、重罪犯都收到卡。欺诈猖獗，银行收益一落千丈。

　　两年以后，信用卡产业几乎被自我毁灭殆尽，美国银行在俄亥俄州召开特许经营商会议，大家互相指责，争论不休。霍克就在这个时候出场，当时他38岁，是西雅图一家特许经营银行的副总裁。在会议开不下去的时候，他站出来建议成立一个专门委员会来系统地研究信用卡面临的问题。与会者在这一点上达成了协议，任命霍克为这个委员会的主席。

　　霍克等待大显身手已经很久。在他此前的商业生涯中，他曾数次断然离开几家等级森严、严守规则、控制一切的公司，哪怕他在那些公司内正处于快速上升的通道。他最无法容忍的就是窒息员工创造力与主动性的公司，因为这样的公司往往故步自封，无法应对任何新出现的挑战和机会。虽然霍克只是个社区学院的毕业生，但他几乎无所不读，从历史、经济学、学、自然科学、哲学到诗歌，从不在意学科界限。从他的广泛阅读中，霍克意识到支持工业的命令与控制式组织已然不敷使用了。这类组织不仅是过时的，而且越来越无关紧要。商业界正面临大规模的机构失败。

　　霍克坚信，如果他有机会创造一个组织，他将把它建立在生物学的概念和隐喻之上。现在，作为专门委员会的主席，他拥有了一个天赐良机。1970年6月，经过两年的头脑风暴、计划、争论和寻求共识，美国系统被纳入一个新的、独立的实体之中，这个实体后来改名为维萨国际，霍克亲任CEO。

　　新组织在各个方面都与众不同：它是一家非股份制的、以成员为基础的营利企业，所有权以一种不可转让的参与权的形式出现。霍克对该组织的设计体现了他的哲学：这个组织必须是高度分散的，但同时是高度协作的。权威、动议、决策、财富——所有这些因素都尽最大可能推到组织的边缘，即成员当中。最核心的，其实是要解决一个组织如何做到既竞争又合作的问题：让参与维萨的每家银行都竞争，服务好自己的客户并吸引其他银行的客户，但同时要维持最基本的合作，保证不管你在哪里，哪家银行的维萨卡都必须能使用。后者意味着银行拥有某些共同标准，参与共同的清算。这项成功的组织设计令维萨最终成为世界上最大的信用卡体系。

　　霍克总结说：“任何一个健康的组织都需要清晰阐释和理解的、共同享有的目的和原则，它们构成了该组织的遗传密码。这些目的和原则分享得越好，你就越得以在组织中免除命令与控制。人们将会懂得如何与它们保持一致，然后，他们会以难以计数的、不可思议的、充满创造性的方式来实践。由此，组织将变成一个活生生的信仰共同体。”

　　最有意思的是霍克提出的组织设计原则，这或许构成了21世纪组织的先驱法则。第一条，组织必须是平等的，被所有参与者共同拥有。这个组织最后所有的竞争力都来自成员独立的创新。第二条，权力和功能必须最大限度分散化。第三条，整个组织的治理也必须是分散的，没有哪一家或几家联合起来可以控制这个组织。第四条，组织的可塑性必须非常强，即永远不断地在变化。

　　霍克提出这些原则是在20世纪70年代，但在今天来看，很适合用来讨论互联网时代的组织形态。他还说过一段非常有意思的话：“看上去维萨像是一个控股公司，但它不是真正的控股公司，因为控股者就是维萨的成员。这些成员既是所有者也是客户，既是主体也是客体，既是上级也是下级。”一个理想的互联网组织，应该是符合这些原则和要求的。

　　群体中的人是复杂的，复杂得足以使群体难以形成和难以维持。传统机构之所以显示出目前看到的这个样子，大多是为了应对这种困难。一个组织承担了某项任务时，就应该对协调多人的难度展开某种控制，并且群体越大，这种需要就越紧迫。标准的甚至是普遍的解决方法是设立一个层级结构，按角色给每个人在组织里安排一个位置。根据罗纳德·哈里·科斯的说法，通过增加管理结构可以降低交易成本。

　　众所周知，科斯自问自答了经济学上最为著名的问题：如果市场的主意如此美妙，为什么还需要企业呢？为什么要有那些组织框架？为什么不能让所有人互相提供服务，用市场和契约来解决一切？科斯的发现是，存在巨大的交易成本，使得企业在某些情况下与市场比较具备相对的经济优势。

　　层级制大大简化了责任关系和信息流通渠道，超大型的组织也因之变得可以管理。当然，这样一个组织的个体成员必须同意被管理，这类许可通常可通过支付报酬实现，并且，持续得到的报酬可能将视个体是否积极响应他们的管理者所提出的需求而定。

　　通常，对一个组织来说，仅当指导额外雇员所获得的好处小于管理他们的交易成本时，这个组织才会扩张。交易成本过高的话，组织扩张并不划算。科斯着重分析了企业的情形，但协调工作的成本问题适用于各种类型的机构。层级型组织减少各类交易成本，却并不能消除它们。

　　设想一家拥有1 500名雇员的公司，其中每名经理管理6名员工。CEO有6位副总，每个人指导6位主管的工作。这样一家公司，在老板和员工之间已有3个级别的管理层。要是想让员工和老板更接近些，你必须增加每位经理所负责管理的员工数目。这样将减少层级关系，但同时也减少了每位职员所获得的平均管理时间（或迫使每个人每天花更多时间互相沟通交换信息）。当一个组织成长得非常快时，它可能到达科斯理论中隐含的临界点。到某个点上，一个机构不可能继续成长并维持正常运行，因为那时管理企业的成本将吃掉全部利润。你可以把它理解为“科斯天花板”（Coasean ceiling），超出这一。